O Mapeamento de Competências é uma ferramenta importante do departamento de Recursos Humanos criada para trabalhar todos os ativos humanos de uma organização de maneira que respeite as aptidões dos colaboradores e as necessidades da organização.
Falando estrategicamente de resultados e como o Mapeamento de Competências está intrinsecamente ligado às tendências de futuro do departamento de Recursos Humanos, temos alguns insights importantes que foram divulgados em uma pesquisa da Deloitte, empresa global de pesquisa e levantamento de dados, que entrevistou milhares de profissionais em todo o mundo, de diferente cargos, empresas e culturas, buscando chegar a um denominador comum: tendências para o capital humano nas organizações.
- Carreira e aprendizado;
- Aquisição de talentos;
- Experiência do colaborador;
- Performance de gestão;
- Liderança.
Estes cinco pontos são os temas que foram considerados relevantes para as empresas quando o assunto é RH. Até então nada que não seja, pelo menos, familiar às lideranças das organizações ou membros do RH que lidam com os colaboradores de maneira geral.
No entanto, o que pode ser considerado disruptividade é olhar novamente para estes assuntos sob a ótica do Mapeamento de Competências e como estes processos acabam se complementando.
Este exercício pode render bons frutos para o planejamento estratégico das organizações que buscam refinar a estratégia de Recursos Humanos e contratar novos talentos já de acordo com suas aptidões, preferências e talentos.
Ao invés de propor um passo a passo, a discussão irá abordar cada um dos temas mais relevantes e como o Mapeamento de Competências pode ajudar na resolução dos impasses considerados mais comuns.
Antes dessa discussão, vamos entender melhor o conceito de Mapeamento de Competências e a sua importância.
Mapeamento de Competências: O que é? E para que serve?
O Mapeamento de Competências é uma das etapas do processo de gestão do conhecimento, tal processo busca ‘olhar’ para o departamento de Recursos Humanos de maneira mais estratégica e assim, expandir algumas ações para as demais frentes de negócio da organização.
Entre as ações que deixam o RH mais estratégico está o Mapeamento de Competências, que busca olhar para o colaborador enxergando muito além das experiências profissionais e da formação, mas também para algo mais internalizado, como as aptidões, perfil de funções e personalidade.
A ideia passa longe de mais uma forma institucionalizada de rotular e alocar o colaborador para onde for mais conveniente ou necessário. O Mapeamento de Competências se trata na verdade de um processo legitimador, que mostra de uma vez por todas que as empresas enxergaram que trabalhar a favor dos interesses e facilidades do colaborador pode ser melhor para os negócios do que mantê-lo onde foi designado desde o primeiro dia de trabalho.
O colaborador que passa por esta triagem passa a se sentir valorizado e percebe que seu contento importa. Nada mais efetivo do que um colaborador engajado e desempenhando uma função que realmente vai ao encontro de seus valores pessoais.
Carreira e aprendizado
Este é um dos grandes desafios de uma organização, a perspectiva de crescimento e o aprendizado são dois geradores de engajamento com um grande potencial.
Vale também a ressalva que estes desafios podem ter um grande potencial destruidor de engajamento e trabalho em equipe.
Quando olhamos a carreira e o aprendizado sob a ótica do Mapeamento de Competências, enxergamos o momento em que muitas organizações falham ao preparar, ou não, os profissionais para futuros cargos nos quais eles não possuem o perfil necessário para a função.
Um ótimo exemplo para esta situação é aquele analista que desempenha maravilhosamente bem as funções estratégicas a táticas do departamento, contudo não tem aptidão para lidar com o processo de gestão de pessoas. Como então promovê-lo a gestor? Olhando assim é bem claro onde as coisas não se encaixam, mas no dia a dia as coisas não são tão simples assim.
Mas isso significa que este profissional nunca poderá experienciar ascensão em sua carreira por não ter perfil de liderança? A resposta aqui, mais uma vez, é não. É neste ponto que a parte do aprendizado entra em cena para mudar o cenário. Este mesmo analista pode passar por sessões de aconselhamento, aulas, exercícios e milhares de outros métodos que o prepare para se tornar um bom líder.
Tenha atenção, o processo de Mapeamento de Competências não se trata de resumir um funcionário de acordo com o que ele faz de melhor em sua carreira e sim trabalhar em conjunto para que haja o aprendizado e o desenvolvimento de novas aptidões.
Aquisição de talentos
Outra frente de trabalho do departamento de Recursos Humanos que não leva em conta o perfil do candidato à vaga antes do processo de contratação. Sim, eu sei que existe uma triagem para checar se os requisitos da vaga são compatíveis com as habilidades do candidato, mas isso geralmente, se resume em checagens técnicas e superficiais.
O que eu venho propor aqui é uma análise comportamental e não venha me dizer que isso é algo muito complexo, pois existem testes bem conhecidos que já oferecem o perfil comportamental do candidato de maneira rica o suficiente para uma análise de perfil quanto à vaga, o departamento e os colaboradores. Estes dois últimos itens mencionados, raramente são levados em consideração na hora do processo seletivo.
Não é uma mudança fácil de acontecer, pois envolve a modificação de processos e também no perfil de pessoas que não são novas na organização. Porém, em longo prazo esta é a principal maneira de implementar o Mapeamento de Competências de maneira sistêmica e efetiva na organização.
(Neste post você pode ler mais sobre o RH estratégico e a gestão de talentos.)
Experiência do colaborador
Talvez este seja um dos termos mais recentes do que foram citados e também que as empresas estão aos poucos assimilando a importância.
Ainda que lentamente, as organizações perceberam o quanto a produtividade e os resultados de negócio são impactados pelos profissionais desmotivados ou que não se sentem confortáveis com as funções que exercem, mas se contentam para não ficar sem um emprego.
Isso não significa que todo colaborador descontente está em uma função equivocada e que todo comportamento abaixo do esperado deve ser encarado como uma inaptidão e pede um reposicionamento. E sim, que a falta de perfil pode ser um dos fatores que estão gerando aquela situação e acarretando a incompatibilidade de aptidões.
Indo um pouco mais a fundo quando o assunto é experiência do colaborador, ouse também em trabalhar com a palavra ‘felicidade’, um colaborador feliz performa melhor, tem ideias melhores, atende melhor os clientes e vende mais.
E como melhorar essa experiência de colaborador? Bom, quando o indivíduo sente a sensação de pertencimento e estar no lugar certo isso já pode ser considerado um bom passo. E ainda, existem algumas ações que corroboram:
- Oportunidade de crescimento;
- Equipe de trabalho com vínculos de afetividade e respeito;
- Reconhecimento dos membros da equipe;
- Reconhecimento da liderança.
Performance de gestão
Esta mesma pesquisa da Deloitte mostrou um panorama um pouco diferente em relação ao senso comum que é bastante reforçado dentro das organizações.
Diversas vezes já ouvimos frases como ‘o ser humano não acompanha a evolução da tecnologia’ e diversas variações que sempre significam a mesma coisa: a tecnologia cresce em um ritmo diferente em relação ao aprendizado do colaborador e o que resta é uma lacuna chamada falta de produtividade.
O que acontece na verdade é a falta de ações do departamento de Recursos Humanos para promover um ambiente de trabalho adequado às competências de todos os colaboradores e a partir daí trabalhar novas linhas de trabalho:
Curva 1: Essa curva nos mostra como a tecnologia evoluiu nos últimos 50 anos e proporciona mudanças que afetam nosso modo de viver em sociedade.
Curva 2: Os indivíduos estão mais abertos às inovações tecnológicas, tanto no ambiente corporativo quanto na vida pessoal.
Curva 3: Ao passo que os indivíduos estão mais abertos para coisas novas, as empresas sentem dificuldade em incorporar soluções e práticas que realmente afetem o colaborador de maneira positiva quando o assunto é tecnologia.
Curva 4: E o último, e talvez mais preocupante, desafio das equipes de RH hoje vêm de assuntos que andam muito em alta na sociedade brasileira: a igualdade racial, igualdade de gênero, a não distinção da preferência sexual e igualdade. A falta de políticas que respeitem a diversidade e as diferenças dentro das organizações foi o que menos evoluiu em 50 anos.
Este panorama reflete a dificuldade de obter excelência de performance de gestão, pois existem assuntos ainda mais urgentes que não foram abordados.
O Mapeamento de Competências entra neste contexto com a disruptividade de tratar o colaborador como um indivíduo e como consequência, entender que a sua performance será mais bem desempenhada, que sua liderança também será admirada e melhor trabalhada nos aspectos estratégicos, operacionais e humanos.
Liderança
Fonte: Global Human Capital Trends – Deloitte
Precisamos também falar sobre as pessoas que ocupam o topo do organograma. Diariamente lidamos com relacionamentos no ambiente corporativo em que os colaboradores não enxergam em sua liderança sinônimo de competência e sim em outros membros da equipe, times de outro departamento ou até a si mesmo.
Diante dos milhares de fatores que culminam nessa situação temos o confronto de geração e real falta de competência dos chefes como fatores cruciais em um processo de mapeamento. Como já foi dito por aqui, as pessoas costumam receber cargos de liderança por suas habilidades na área de atuação, porém é só quando os problemas de relacionamento começar a bater na porta do RH que as pessoas começam a se perguntar “Como uma pessoa como esta se tornou líder?”.
A liderança deve ser a precursora e legitimadora do processo de Mapeamento de Competências, buscando compartilhar valores da cultura organizacional e ser transparente em relação a metas, projetos, feedbacks e reconhecimento. E, sobretudo, observar e distribuir as tarefas entre os membros do time de maneira que cada um esteja com a tarefa que se harmonize com o seu perfil de trabalho.
Não é fácil, nem um pouco, conseguir que todos os colaboradores estejam desempenhando suas tarefas já de acordo com um Mapeamento de Competências, mas é possível trabalhar isto em time e até mesmo desenvolver quem não possui todas as habilidades.
Um time trabalhando de acordo com a competência de cada um é mais estratégico e, portanto terá a oportunidade de se destacar e evoluir para novas tendências do sistema de gestão do conhecimento.